مهرام

مهرام؛ از ساختن تقاضا برای یک سس تا ماندگاری در حافظه جمعی ایرانیان

بعضی برندها با محصولی شناخته می‌شوند که مردم هر روز از آن استفاده می‌کنند؛ اما تعداد کمتری از آن‌ها موفق می‌شوند نام خود را به بخشی از خاطره جمعی یک جامعه تبدیل کنند. مهرام یکی از این برندهاست. برای بسیاری از ایرانیان، تصویر سس قرمز با بطری خرسی مهرام گره خورده است؛ محصولی که به‌تدریج فراتر از یک بسته‌بندی یا چاشنی غذایی رفت و به نشانه‌ای آشنا از یک برند ایرانی تبدیل شد. پشت این جایگاه، داستان کارآفرینی شاهرخ ظهیری قرار دارد؛ مردی که پیش از ورود به صنعت غذا، تجارت و مدیریت را تجربه کرده بود و با تأسیس مهرام در سال ۱۳۴۹، تصمیم گرفت در بازاری فعالیت کند که برای رشد، تنها به تولید محصول نیاز نداشت، بلکه باید ذائقه و عادت خرید مصرف‌کننده را نیز تغییر می‌داد.
به‌تدریج، محصول به شهرهای دیگر ایران راه یافت و سس مایونز مهرام توانست سهم قابل‌توجهی از بازار را به دست آورد.

البته مهرام نخستین تولیدکننده سس مایونز در ایران نبود؛ این عنوان، بر اساس اطلاعات ارائه‌شده، به برند بیژن تعلق دارد. اهمیت مسیر ظهیری را باید در جای دیگری جست‌وجو کرد: او در بازاری که محصول از قبل در آن وجود داشت، توانست با شیوه‌های متفاوت معرفی و فروش، برند خود را توسعه دهد. این تفاوت مهمی است؛ زیرا موفقیت یک کارآفرین لزوماً به معنای اختراع نخستین محصول در یک بازار نیست. گاهی فرصت در این است که محصولی موجود را بهتر معرفی کنیم، دسترسی به آن را گسترش دهیم، ارتباط مؤثرتری با شبکه فروش بسازیم و تجربه‌ای ایجاد کنیم که در ذهن مصرف‌کننده ماندگار شود.

در طول سال‌های فعالیت ظهیری، مهرام از یک شرکت تازه‌تأسیس به برندی شناخته‌شده در صنعت غذا تبدیل شد. او تا سال ۱۳۷۶ هدایت شرکت را برعهده داشت و در همان سال مهرام را به رسول تقی گنجی فروخت. این انتقال، نقطه مهم دیگری در تاریخ برند بود؛ زیرا میان بنیان‌گذار و شرکتی که ساخته بود، فاصله مالکیتی ایجاد شد. ظهیری در سال‌های پایانی عمر خود، نسبت به شرایط فروش شرکت انتقادهایی مطرح می‌کرد و معتقد بود مهرام در شرایط منصفانه‌ای از او خریداری نشده است. او در فروردین ۱۳۹۸ درگذشت؛ اما نامی که ساخته بود، همچنان در بازار باقی ماند. این بخش از داستان یادآوری می‌کند که تاریخ یک برند، با تغییر مالکیت به پایان نمی‌رسد؛ برندها می‌توانند از بنیان‌گذاران خود مستقل شوند، اما تصمیم‌های دوره‌های بعدی مدیریت تعیین می‌کنند که چگونه میراث گذشته را حفظ یا بازتعریف کنند.

در ادامه مسیر، مهرام به توسعه ظرفیت تولید و تنوع محصولات پرداخت. کارخانه اصلی شرکت در شهر صنعتی البرز استان قزوین قرار دارد و بر اساس اطلاعات ارائه‌شده، این مجموعه ۳۷۷ محصول تولید می‌کند. سس‌ها بخش عمده ظرفیت تولید را به خود اختصاص داده‌اند و در کنار آن‌ها، رب گوجه‌فرنگی، کنسرو میوه و سرکه نیز در سبد محصولات شرکت قرار دارند. تنوع سس‌ها، از مایونز و کچاپ گرفته تا چیلی، خردل، فرانسوی، سزار، هزارجزیره و دیگر طعم‌ها، نشان‌دهنده تلاش برای پاسخ‌گویی به موقعیت‌های مختلف مصرف و سلیقه‌های متنوع مشتریان است. عرضه محصولات جدیدتر مانند سس مایونز کم‌چرب و نوع بدون تخم‌مرغ نیز نمونه‌ای از حرکت در مسیر توسعه محصول و پاسخ به نیازهای متفاوت بازار به شمار می‌رود.

در این مرحله، مسئله مهرام دیگر فقط معرفی یک محصول ناآشنا نبود؛ بلکه مدیریت یک سبد گسترده و حفظ هویت برند در کنار توسعه محصولات بود. برای یک شرکت غذایی، گسترش سبد محصولات می‌تواند فرصت‌های تازه‌ای برای رشد ایجاد کند، اما درعین‌حال پیچیدگی تولید، کنترل کیفیت، بسته‌بندی، توزیع و مدیریت بازار را افزایش می‌دهد. هر محصول جدید باید بتواند نیاز مشخصی را پاسخ دهد و درعین‌حال با اعتبار کلی برند سازگار باشد. اگر تنوع بدون شناخت بازار شکل بگیرد، ممکن است منابع شرکت را پراکنده کند؛ اما زمانی که توسعه محصول بر اساس نیاز مصرف‌کننده و توان عملیاتی شرکت انجام شود، می‌تواند به تقویت جایگاه برند کمک کند.

از زاویه «مسیر پر سود»، مهم‌ترین درس مهرام را می‌توان در تفاوت میان تولید کالا و ساختن بازار دید. شاهرخ ظهیری تنها به این فکر نکرد که سس مایونز تولید کند؛ او با مسئله ناآشنایی مصرف‌کننده، ضرورت حضور در فروشگاه‌ها و اهمیت رابطه با فروشندگان روبه‌رو شد. اقدام‌های اولیه او، هرچند متعلق به دوره‌ای متفاوت از بازاریابی امروز بود، بر یک اصل پایدار تکیه داشت: برای فروش محصول باید مسیر رسیدن آن به ذهن، اعتماد و انتخاب مشتری را شناخت. مهرام سپس با گسترش توزیع، توسعه سبد محصولات و حفظ نشانه‌های متمایز برند، توانست جایگاهی فراتر از یک محصول مشخص به دست آورد.

داستان مهرام همچنین نشان می‌دهد که یک مزیت رقابتی گاهی از جزئیاتی شکل می‌گیرد که در نگاه اول کوچک به نظر می‌رسند؛ از شیوه معرفی محصول به مغازه‌دار گرفته تا انتخاب هویت بصری‌ای که در ذهن مردم می‌ماند. سس خرسی برای بسیاری از مصرف‌کنندگان فقط یک ظرف سس نیست، بلکه نشانه‌ای آشنا از تجربه‌ای تکرارشونده است. این پیوند میان محصول، تجربه و حافظه جمعی، در طول زمان ساخته می‌شود و حفظ آن به کیفیت، دسترسی، شناخت بازار و تصمیم‌های درست در توسعه برند نیاز دارد. مهرام از یک سرمایه‌گذاری یک‌میلیون‌تومانی آغاز شد و به نامی ماندگار در صنعت غذایی ایران تبدیل شد؛ مسیری که اهمیت شناخت بازار را در کنار توان تولید به‌روشنی نشان می‌دهد

شاهرخ ظهیری در سال ۱۳۰۹ در ملایر متولد شد و در دو سالگی همراه خانواده به تهران مهاجرت کرد. پس از درگذشت پدرش در هجده‌سالگی، در کنار تحصیل در رشته حقوق قضایی، به تدریس مشغول شد؛ اما معلمی پاسخ‌گوی علاقه او به تجارت و فعالیت اقتصادی نبود. به همین دلیل، کار در یک کارخانه پارچه‌بافی را نیز تجربه کرد و سپس به حوزه واردات ماشین‌آلات و مدیریت تجاری راه یافت. در ادامه فعالیت حرفه‌ای خود، مدیریت شرکت «مه‌کش» را برعهده گرفت؛ شرکتی که در زمینه واردات تراکتور و کمباین فعالیت می‌کرد. این تجربه‌ها او را با فضای تجارت، مدیریت سازمانی و سازوکار بازار آشنا کرد؛ تجربه‌هایی که بعدها در شکل‌گیری کسب‌وکار مستقلش نقش داشتند.

ورود ظهیری به صنعت مواد غذایی در بستر همکاری با مجموعه‌ای تجاری شکل گرفت که از او خواسته شد شرکتی در این حوزه تأسیس کند. بااین‌حال، اختلافاتی که در جریان همکاری به وجود آمد، مسیر او را تغییر داد و در نهایت تصمیم گرفت کسب‌وکار مستقلی راه‌اندازی کند. مهرام در سال ۱۳۴۹ با سرمایه‌ای معادل یک میلیون تومان تأسیس شد. این تصمیم، صرفاً ورود یک تاجر به صنعتی تازه نبود؛ بلکه آغاز تلاشی برای ساختن بازاری گسترده‌تر برای محصولاتی بود که قرار بود به‌تدریج در سبد غذایی خانوار ایرانی جای بگیرند.

در نخستین مراحل فعالیت، مهرام به تولید محصولاتی مانند سس مایونز و رب گوجه‌فرنگی پرداخت. اما مسئله مهم در مورد سس مایونز این بود که تولید آن به‌تنهایی تقاضای کافی ایجاد نمی‌کرد. محصول آماده عرضه بود، ولی بسیاری از مصرف‌کنندگان هنوز با آن آشنایی یا عادت مصرف مشخصی نداشتند. اینجا همان نقطه‌ای بود که مسئله مهرام از تولید صرف فراتر رفت و به مسئله بازاریابی، آموزش بازار و ایجاد تقاضا تبدیل شد. ظهیری باید راهی پیدا می‌کرد تا محصولی را که می‌توانست در آشپزی کاربرد داشته باشد، به کالایی آشنا و قابل‌خرید برای مصرف‌کننده ایرانی تبدیل کند.

بر اساس روایت نقل‌شده از تجربه‌های او، یکی از نخستین روش‌های مهرام برای معرفی سس مایونز، استفاده از افرادی بود که به مغازه‌ها مراجعه می‌کردند و این محصول را درخواست می‌کردند. در روشی که ظهیری از آن با عنوان «خرید کاذب» یاد می‌کرد، شرکت هزینه خرید را پرداخت می‌کرد و محصول دوباره برای فروش در اختیار مغازه قرار می‌گرفت. هدف این بود که فروشندگان با محصول آشنا شوند، حضور آن در فروشگاه‌ها بیشتر به چشم بیاید و مصرف‌کنندگان نیز به‌تدریج نام آن را بشنوند و بشناسند. این روش، با معیارهای امروزی بازاریابی تفاوت دارد؛ اما از زاویه تاریخ کسب‌وکار، نشان می‌دهد ظهیری مسئله را درست در نقطه‌ای جست‌وجو می‌کرد که بسیاری از تولیدکنندگان از آن غافل می‌مانند: محصولی که مشتری هنوز نمی‌شناسد، صرفاً با افزایش ظرفیت تولید به فروش نمی‌رسد.

بااین‌حال، شناساندن محصول به مشتری نهایی تنها بخشی از مسئله بود. مهرام برای دسترسی به بازار به همکاری فروشندگان نیز نیاز داشت. ظهیری از ویزیتورهای شرکت خواست اطلاعاتی مانند تاریخ تولد مغازه‌داران را ثبت کنند تا در روز تولد آن‌ها گل و کارت تبریک ارسال شود. این اقدام، رابطه شرکت با فروشندگان را از یک ارتباط صرفاً مبتنی بر سفارش و تحویل کالا، به ارتباطی انسانی‌تر تبدیل می‌کرد. مغازه‌دار در این الگو تنها نقطه‌ای برای توزیع محصول نبود؛ بلکه بخشی از شبکه ارتباطی برند محسوب می‌شد. هنگامی که فروشنده محصول را می‌شناخت، به آن اعتماد می‌کرد و ارتباط مثبتی با شرکت داشت، احتمال معرفی و پیشنهاد آن به مشتریان نیز بیشتر می‌شد.

این تجربه، یکی از محورهای مهم در مسیر رشد مهرام است: ساختن بازار از طریق شناخت زنجیره واقعی فروش. در بسیاری از کسب‌وکارهای تولیدی، تمرکز اصلی بر محصول و کارخانه قرار دارد؛ درحالی‌که محصول برای رسیدن به مصرف‌کننده باید از شبکه‌ای از توزیع‌کنندگان و فروشندگان عبور کند. مهرام در سال‌های نخست، با تمرکز بر معرفی سس مایونز و تقویت ارتباط با مغازه‌داران، تلاش کرد این مسیر را هموار کند.